PRATICHE DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E PERFORMANCE INNOVATIVA: L'EVIDENZA EMPIRICA DELLE IMPRESE MANIFATTURIERE BRESCIANE

L'articolo trae origine da una recente ricerca sulla gestione delle risorse umane condotta presso un campione di 82 medie imprese manifatturiere della provincia di Brescia (da 50 a 600 addetti) e propone un approfondimento specifico della relazione tra le cosiddette pratiche “innovative” della gestione delle risorse umane e la performance innovativa d’impresa. Nella prima parte – sulla base di una rassegna della principale letteratura specifica esistente – si definiscono le principali linee direttrici dei sistemi di gestione del lavoro considerati evoluti e comprendenti: sviluppo competenze, coinvolgimento e partecipazione, flessibilità delle relazioni di lavoro e retribuzioni incentivanti. Tali linee rappresentano una sistematizzazione concettuale di un numero consistente delle cosiddette High Performance Work Practices. Parallelamente – sulla base del data base della ricerca sul campo citata – si propone la costruzione di un indicatore approssimativa della performance innovativa delle imprese formato dalla coesistenza di strategie competitive non price (fondate su tecnologia, design e qualità) e di “intensità innovativa” (innovazioni di prodotto e di processo introdotte negli ultimi tre anni). Nella seconda parte del lavoro si procede alla verifica empirica – su un sotto-campione selezionato di imprese - della coesistenza di significative performance innovative con rilevanti innovazioni organizzative e, segnatamente, con la adozione di pratiche di gestione delle risorse umane innovative. L’ipotesi di ricerca sottostante è che la piena efficacia delle innovazioni tecnologiche di processo/prodotto non possa essere disgiunta da innovazioni organizzative di rilievo. L’evidenza empirica mostra come le imprese più innovative (pari al 20% circa del campione complessivo) presentino una maggiore intensità e ampiezza della adozione delle HPWP, a sostegno dell’ipotesi in oggetto. In particolare ciò emerge in relazione: - alla maggiore propensione al coinvolgimento dei dipendenti; - alla maggiore diffusione di sistemi di comunicazione interna; - ad un più frequente ricorso a indagini sul clima organizzativo; - ad un maggiore confronto/discussione con i dipendenti dei cambiamenti organizzativi in via di introduzione; - ad una maggiore diffusione del lavoro di gruppo; - ad una maggiore flessibilità “funzionale” dei lavoratori (job rotation); - ad una più diffusa delega ai manager intermedi della responsabilità in materia di gestione delle risorse umane. La verifica empirica, peraltro, a fianco di questi elementi fa emergere alcune aspetti contradditori. Al riguardo di particolare rilievo risultano il debole utilizzo di retribuzioni incentivanti (oltre al tradizionale “premio di risultato”) e di meccanismi formali di valutazione della prestazione; ciò vale anche per l’attivazione formale di commissioni paritetiche (capi e dipendenti). Il dato più sorprendente attiene alle attività formative di tipo off the job che – paradossalmente – risultano meno intense e meno “profonde” nelle imprese più innovative rispetto all’intero campione. Un ulteriore aspetto significativo riguarda le relazioni industriali: anche nelle imprese innovative non si è in presenza di relazioni industriali avanzate; la prevalenza delle imprese privilegia la consultazione diretta dei lavoratori, scavalcando le rappresentanze sindacali aziendali. Tendenzialmente si assiste al prevalere di un modello di coinvolgimento management driven piuttosto che industrial relations driven. Nelle osservazioni conclusive del paper si illustrano le caratteristiche salienti del modello di gestione delle risorse umane emergente all’interno delle imprese innovative. Sulla base anche di alcuni approfondimenti e case-studies mirati si tenta una interpretazione degli aspetti apparentemente più contradditori. Il nodo cruciale emergente sembrerebbe riconducibile ad una incoerenza di fondo: la maggiore attenzione strategica verso il capitale umano delle imprese innovative non troverebbe corrispondenza nella adozione di adeguati ed efficaci strumenti di intervento.